تاب‌آوری سازمانی؛ واقعیت یا توجیه ناکارآمدی؟
تاب آوری یا سرپوش بر ضعف ساختاری؟
دکتر محمدرضا مقدسی مشاور عالی ماموریت ملی تاب آوری فرهنگی
تاب‌آوری سازمانی یا پذیرش ضعف؟ چرا سازمان به جای اصلاح ساختار، بر تاب‌آوری تکیه میکند
در سال‌های اخیر، تاب‌آوری سازمانی به یکی از پرکاربردترین اصطلاحات در حوزه مدیریت و منابع انسانی تبدیل شده است. شرکت‌ها و نهادها مدام از تاب‌آوری به‌عنوان نشانه‌ای از قدرت، پایداری و موفقیت یاد می‌کنند.
اما پرسش اساسی این است: آیا تاب‌آوری واقعاً به معنای قدرت سازمانی است یا تنها روشی برای پنهان‌کردن ضعف‌های ساختاری؟ بسیاری از سازمان‌ها به جای اصلاح ساختار سازمان، مشکلات مدیریتی و ناکارآمدی سیستم‌ها را نادیده می‌گیرند و توان تحمل کارکنان را تاب‌آوری معرفی می‌کنند. این موضوع باعث می‌شود تاب‌آوری از یک مزیت واقعی به ابزاری برای سرپوش‌گذاشتن بر کاستی‌ها تبدیل شود.
تاب‌آوری سازمانی؛ واقعیت یا توجیه ناکارآمدی؟
نمونه‌های فراوانی در دنیای کسب‌وکار نشان می‌دهد که چگونه مفهوم تاب‌آوری برای توجیه ضعف ساختاری سازمان استفاده می‌شود. وقتی تیم‌ها با کمبود نیروی انسانی مواجه می‌شوند و کارکنان مجبورند بیش از توان خود کار کنند، مدیریت به‌جای پذیرش مشکل منابع انسانی، از «تاب‌آوری» سخن می‌گوید. یا زمانی که بودجه کاهش می‌یابد و بهره‌وری سازمان پایین می‌آید، این وضعیت به‌عنوان نشانه‌ای از چابکی معرفی می‌شود.
حتی در فرهنگ‌های سازمانی سمی، وقتی کارکنان تنها راهی برای زنده‌ماندن پیدا می‌کنند، توان تحمل آنان به تاب‌آوری تعبیر می‌شود. در این موارد، تاب‌آوری در واقع به معنای بقا در شرایط ناسالم است، نه نشانه‌ای از موفقیت سازمانی.
چرا تاب‌آوری سازمانی جذاب است؟
واژه تاب‌آوری بار معنایی مثبتی دارد. وقتی به کارکنان یک سازمان «تاب‌آور» گفته می‌شود، نوعی شجاعت و عزت به آنان نسبت داده می‌شود. این زبان به اسطوره‌های فرهنگی از قهرمانانی که در برابر سختی‌ها ایستادگی کرده‌اند گره خورده است.
همین موضوع باعث می‌شود رهبران سازمانی از این اصطلاح برای انگیزه‌بخشی استفاده کنند. اما این زبان زیبا مرز میان توانمندسازی و بهره‌کشی را از بین می‌برد. در عمل، تاب‌آوری سازمانی بهانه‌ای می‌شود برای نادیده‌گرفتن اصلاح ساختار سازمان و پذیرش ناکارآمدی.
دکترمحمدرضا مقدسی مدیر وموسس خانه تاب آوری تاکید میکند بسیاری از شرکت‌ها برند خود را بر پایه «سازمان تاب‌آور» تعریف می‌کنند. این برندینگ در ظاهر مثبت است، اما در عمل، این ناکارآمدی‌های داخلی است که به‌عنوان «چالش تاب‌آوری» بازتعریف می‌شود.
مثلاً وقتی سیستم فناوری قدیمی بهره‌وری سازمان را کاهش می‌دهد، به‌جای اصلاح سیستم، توانایی کارکنان در دور زدن آن به‌عنوان نشانه تاب‌آوری معرفی می‌شود. در نتیجه، سازمان به‌جای تمرکز بر اصلاح ساختار، فرهنگ دور زدن مشکلات و کار موقت را تقویت میکند.
پیامدهای اتکا به تاب‌آوری به‌جای اصلاح ساختار
وقتی تاب‌آوری جایگزین اصلاح شود، سازمان با پیامدهای خطرناکی روبه‌رو خواهد شد که می‌تواند بقای آن را تهدید کند.
اولین خطر، کاهش توانایی مقابله با بحران‌ها و تغییرات ناگهانی است، زیرا تاب‌آوری به مهارت‌های انعطاف و بازیابی سریع تکیه دارد.
دوم، فرهنگ سازمانی ممکن است دچار سردرگمی شده و انگیزه کارکنان کاهش یابد، زیرا اعتماد به توانمندی‌های درونی سازمان تضعیف می‌شود. همچنین، تصمیم‌گیری در شرایط بحرانی مختل می‌شود و احتمال شکست در مواجهه با ناکامی‌ها و تهدیدات افزایش می‌یابد.
کاهش تاب‌آوری باعث کاهش دوام سازمان در محیط‌های پرریسک و ناپایدار میگردد. نمونه هایی دیگر هم به شرح زیر مورد اشاره واقع میگردد:
* فرسودگی شغلی و خستگی کارکنان
* کاهش بهره‌وری سازمانی به دلیل صرف انرژی برای بقا به‌جای نوآوری
* بی‌اعتمادی کارکنان به مدیریت به دلیل بزک کردن مشکلات با واژه تاب‌آوری
* افزایش جابه‌جایی نیروی انسانی به دلیل نبود فرهنگ حمایتی
در بلندمدت، هزینه این رویکرد بسیار بیشتر از منافع کوتاه‌مدت آن است و می‌تواند آینده سازمان را تهدید کند.
تاب‌آوری واقعی چیست؟
به گزارش میگنا تاب‌آوری سازمانی واقعی تنها زمانی معنا دارد که بر پایه اصلاح ساختار، طراحی سیستم‌های منعطف و مدیریت منابع انسانی شکل گیرد. سازمان تاب‌آور باید سیستم‌هایی داشته باشد که انعطاف‌پذیر، پاسخگو و مجهز به منابع کافی باشند.
در این تعریف، تاب‌آوری نتیجه فرهنگ سازمانی سالم، مدیریت منابع انسانی کارآمد و اصلاح ساختار سازمانی است، نه تحمل فشار بیش‌ازحد توسط کارکنان.
تمرکز بر تاب‌آوری بدون اصلاح، به معنای پذیرش ضعف ساختاری سازمان است. مدیران باید از خود بپرسند:
چرا اصلاً باید کارکنان این‌همه تاب‌آوری نشان دهند؟
پاسخ این پرسش تنها در بازنگری سیستم‌ها، فرآیندها و فرهنگ سازمانی نهفته است. تاب‌آوری سازمانی زمانی ارزشمند است که نتیجه اصلاح ساختار و طراحی هوشمندانه باشد، نه ابزاری برای پنهان‌کردن ناکارآمدی. تنها در این صورت است که سازمان‌ها می‌توانند هم پایدار بمانند و هم مسیر شکوفایی را طی کنند.
تمرکز صرف بر تاب‌آوری سازمانی بدون اصلاح ساختارهای بنیادی، به معنای پذیرش و تثبیت ضعف‌های ماندگار در درون سازمان است.
تاب‌آوری، توانایی سازمان در مقابله با بحران‌ها و بازگشت سریع به شرایط پایدار است، اما اگر اصلاحات ساختاری و اساسی در فرآیندها، فرهنگ سازمانی و منابع انسانی انجام نشود، این تاب‌آوری مانند نوعی پوشش موقت عمل میکند که ضعف‌های اصلی را پنهان میکند.
در واقع، بدون ایجاد تغییرات بنیادی، سازمان ممکن است مکرراً در برابر مشکلات مشابه آسیب‌پذیر باقی بماند.
برای افزایش واقعی تاب‌آوری، سازمان باید ابتدا نقاط ضعف ساختاری خود را شناسایی و برای رفع آن‌ها برنامه‌ریزی دقیق کند. این اصلاحات می‌تواند شامل بهبود فرآیندهای کاری، بازنگری در مدل مدیریتی، تقویت مهارت‌ها و انگیزه کارکنان و بهبود زیرساخت‌های فناوری باشد.
تاب‌آوری حقیقی در سازمان تنها زمانی حاصل می‌شود که تغییرات بنیادین باعث افزایش انعطاف‌پذیری و توانمندی سازمان در مواجهه با چالش‌ها گردد. بدون این اصلاحات، تمرکز بر تاب‌آوری صرفاً به معنای آماده‌سازی برای تحمل آسیب‌هاست نه پیشگیری از آن‌ها.
دکتر محمدرضا مقدسی مشاور عالی تاب آوری فرهنگی تاکید میکند تاب‌آوری بدون اصلاحات ساختاری، نمی‌تواند راه حل مؤثری برای پایداری و موفقیت بلندمدت سازمان باشد.
برای بهبود عملکرد و افزایش مقاومت سازمان در برابر بحران‌ها باید رویکردی جامع اتخاذ شود که علاوه بر تقویت تاب‌آوری، اصلاحات بنیادی را نیز در اولویت قرار دهد. این ترکیب استراتژیک منجر به ایجاد سازمانی پویا، توسعه‌یافته و مقاوم در برابر فشارهای محیطی خواهد شد که می‌تواند به شکل پایدار رشد کند و تهدیدات آینده را به فرصت تبدیل نماید.
در سال‌های اخیر، تاب‌آوری سازمانی به یکی از پرکاربردترین اصطلاحات در حوزه مدیریت و منابع انسانی تبدیل شده است. شرکت‌ها و نهادها مدام از تاب‌آوری به‌عنوان نشانه‌ای از قدرت، پایداری و موفقیت یاد می‌کنند.
اما پرسش اساسی این است: آیا تاب‌آوری واقعاً به معنای قدرت سازمانی است یا تنها روشی برای پنهان‌کردن ضعف‌های ساختاری؟ بسیاری از سازمان‌ها به جای اصلاح ساختار سازمان، مشکلات مدیریتی و ناکارآمدی سیستم‌ها را نادیده می‌گیرند و توان تحمل کارکنان را تاب‌آوری معرفی می‌کنند. این موضوع باعث می‌شود تاب‌آوری از یک مزیت واقعی به ابزاری برای سرپوش‌گذاشتن بر کاستی‌ها تبدیل شود.
تاب‌آوری سازمانی؛ واقعیت یا توجیه ناکارآمدی؟
نمونه‌های فراوانی در دنیای کسب‌وکار نشان می‌دهد که چگونه مفهوم تاب‌آوری برای توجیه ضعف ساختاری سازمان استفاده می‌شود. وقتی تیم‌ها با کمبود نیروی انسانی مواجه می‌شوند و کارکنان مجبورند بیش از توان خود کار کنند، مدیریت به‌جای پذیرش مشکل منابع انسانی، از «تاب‌آوری» سخن می‌گوید. یا زمانی که بودجه کاهش می‌یابد و بهره‌وری سازمان پایین می‌آید، این وضعیت به‌عنوان نشانه‌ای از چابکی معرفی می‌شود.
حتی در فرهنگ‌های سازمانی سمی، وقتی کارکنان تنها راهی برای زنده‌ماندن پیدا می‌کنند، توان تحمل آنان به تاب‌آوری تعبیر می‌شود. در این موارد، تاب‌آوری در واقع به معنای بقا در شرایط ناسالم است، نه نشانه‌ای از موفقیت سازمانی.
چرا تاب‌آوری سازمانی جذاب است؟
واژه تاب‌آوری بار معنایی مثبتی دارد. وقتی به کارکنان یک سازمان «تاب‌آور» گفته می‌شود، نوعی شجاعت و عزت به آنان نسبت داده می‌شود. این زبان به اسطوره‌های فرهنگی از قهرمانانی که در برابر سختی‌ها ایستادگی کرده‌اند گره خورده است.
همین موضوع باعث می‌شود رهبران سازمانی از این اصطلاح برای انگیزه‌بخشی استفاده کنند. اما این زبان زیبا مرز میان توانمندسازی و بهره‌کشی را از بین می‌برد. در عمل، تاب‌آوری سازمانی بهانه‌ای می‌شود برای نادیده‌گرفتن اصلاح ساختار سازمان و پذیرش ناکارآمدی.
دکترمحمدرضا مقدسی مدیر وموسس خانه تاب آوری تاکید میکند بسیاری از شرکت‌ها برند خود را بر پایه «سازمان تاب‌آور» تعریف می‌کنند. این برندینگ در ظاهر مثبت است، اما در عمل، این ناکارآمدی‌های داخلی است که به‌عنوان «چالش تاب‌آوری» بازتعریف می‌شود.
مثلاً وقتی سیستم فناوری قدیمی بهره‌وری سازمان را کاهش می‌دهد، به‌جای اصلاح سیستم، توانایی کارکنان در دور زدن آن به‌عنوان نشانه تاب‌آوری معرفی می‌شود. در نتیجه، سازمان به‌جای تمرکز بر اصلاح ساختار، فرهنگ دور زدن مشکلات و کار موقت را تقویت میکند.
پیامدهای اتکا به تاب‌آوری به‌جای اصلاح ساختار
وقتی تاب‌آوری جایگزین اصلاح شود، سازمان با پیامدهای خطرناکی روبه‌رو خواهد شد که می‌تواند بقای آن را تهدید کند.
اولین خطر، کاهش توانایی مقابله با بحران‌ها و تغییرات ناگهانی است، زیرا تاب‌آوری به مهارت‌های انعطاف و بازیابی سریع تکیه دارد.
دوم، فرهنگ سازمانی ممکن است دچار سردرگمی شده و انگیزه کارکنان کاهش یابد، زیرا اعتماد به توانمندی‌های درونی سازمان تضعیف می‌شود. همچنین، تصمیم‌گیری در شرایط بحرانی مختل می‌شود و احتمال شکست در مواجهه با ناکامی‌ها و تهدیدات افزایش می‌یابد.
کاهش تاب‌آوری باعث کاهش دوام سازمان در محیط‌های پرریسک و ناپایدار میگردد. نمونه هایی دیگر هم به شرح زیر مورد اشاره واقع میگردد:
* فرسودگی شغلی و خستگی کارکنان
* کاهش بهره‌وری سازمانی به دلیل صرف انرژی برای بقا به‌جای نوآوری
* بی‌اعتمادی کارکنان به مدیریت به دلیل بزک کردن مشکلات با واژه تاب‌آوری
* افزایش جابه‌جایی نیروی انسانی به دلیل نبود فرهنگ حمایتی
در بلندمدت، هزینه این رویکرد بسیار بیشتر از منافع کوتاه‌مدت آن است و می‌تواند آینده سازمان را تهدید کند.
تاب‌آوری واقعی چیست؟
به گزارش میگنا تاب‌آوری سازمانی واقعی تنها زمانی معنا دارد که بر پایه اصلاح ساختار، طراحی سیستم‌های منعطف و مدیریت منابع انسانی شکل گیرد. سازمان تاب‌آور باید سیستم‌هایی داشته باشد که انعطاف‌پذیر، پاسخگو و مجهز به منابع کافی باشند.
در این تعریف، تاب‌آوری نتیجه فرهنگ سازمانی سالم، مدیریت منابع انسانی کارآمد و اصلاح ساختار سازمانی است، نه تحمل فشار بیش‌ازحد توسط کارکنان.
تمرکز بر تاب‌آوری بدون اصلاح، به معنای پذیرش ضعف ساختاری سازمان است. مدیران باید از خود بپرسند:
چرا اصلاً باید کارکنان این‌همه تاب‌آوری نشان دهند؟
پاسخ این پرسش تنها در بازنگری سیستم‌ها، فرآیندها و فرهنگ سازمانی نهفته است. تاب‌آوری سازمانی زمانی ارزشمند است که نتیجه اصلاح ساختار و طراحی هوشمندانه باشد، نه ابزاری برای پنهان‌کردن ناکارآمدی. تنها در این صورت است که سازمان‌ها می‌توانند هم پایدار بمانند و هم مسیر شکوفایی را طی کنند.
تمرکز صرف بر تاب‌آوری سازمانی بدون اصلاح ساختارهای بنیادی، به معنای پذیرش و تثبیت ضعف‌های ماندگار در درون سازمان است.
تاب‌آوری، توانایی سازمان در مقابله با بحران‌ها و بازگشت سریع به شرایط پایدار است، اما اگر اصلاحات ساختاری و اساسی در فرآیندها، فرهنگ سازمانی و منابع انسانی انجام نشود، این تاب‌آوری مانند نوعی پوشش موقت عمل میکند که ضعف‌های اصلی را پنهان میکند.
در واقع، بدون ایجاد تغییرات بنیادی، سازمان ممکن است مکرراً در برابر مشکلات مشابه آسیب‌پذیر باقی بماند.
برای افزایش واقعی تاب‌آوری، سازمان باید ابتدا نقاط ضعف ساختاری خود را شناسایی و برای رفع آن‌ها برنامه‌ریزی دقیق کند. این اصلاحات می‌تواند شامل بهبود فرآیندهای کاری، بازنگری در مدل مدیریتی، تقویت مهارت‌ها و انگیزه کارکنان و بهبود زیرساخت‌های فناوری باشد.
تاب‌آوری حقیقی در سازمان تنها زمانی حاصل می‌شود که تغییرات بنیادین باعث افزایش انعطاف‌پذیری و توانمندی سازمان در مواجهه با چالش‌ها گردد. بدون این اصلاحات، تمرکز بر تاب‌آوری صرفاً به معنای آماده‌سازی برای تحمل آسیب‌هاست نه پیشگیری از آن‌ها.
دکتر محمدرضا مقدسی مشاور عالی تاب آوری فرهنگی تاکید میکند تاب‌آوری بدون اصلاحات ساختاری، نمی‌تواند راه حل مؤثری برای پایداری و موفقیت بلندمدت سازمان باشد.
برای بهبود عملکرد و افزایش مقاومت سازمان در برابر بحران‌ها باید رویکردی جامع اتخاذ شود که علاوه بر تقویت تاب‌آوری، اصلاحات بنیادی را نیز در اولویت قرار دهد. این ترکیب استراتژیک منجر به ایجاد سازمانی پویا، توسعه‌یافته و مقاوم در برابر فشارهای محیطی خواهد شد که می‌تواند به شکل پایدار رشد کند و تهدیدات آینده را به فرصت تبدیل نماید.
۱۳ بازدید
۰ امتیاز
۰ نظر
نظرات کاربران
هنوز هیچ نظری ثبت نشده است !
نظر شما چیست ؟!
شما نیز می توانید نظر خود را راجب این مقاله در زیر بنویسید !
نام کامل شما * :
نام کامل خود را وارد کنید !
آدرس ایمیل شما :
آدرس ایمیل خود را وارد کنید !
متن نظر شما :
نظر خود را به فارسی در بالا بنویسید !
کد امنیتی :
کد امنیتی روبرو را وارد نمایید !
